ライフスタイル向上のすすめ
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今日の気になる情報をお届けします。


レクサス
トヨタのラグジュアリーブランド「レクサス」





社内にバーチャルカンパニー的な専任部門を設立

トヨタ自動車がレクサスの販売を開始したのは1989年である。

当初は北米の高級車ブランドだったレクサスが
日本に投入されたのは2005年。

現在ではグローバルな販売台数でBMW、メルセデス、アウディに次ぐ
世界第4位の高級車ブランドとなっている。

トヨタとレクサスという2つのブランドでは、仕事の進め方や感覚
あるいは優先順位が異なる。

レクサスのようなラグジュアリー・カーの広報では
スペックの優位性だけではなく、歴史や哲学など
ブランドが有する物語の発信が大切となる。

その設計にあたっては車体の軽量化よりも、乗り心地や質感が
優先されることもあるという。

顧客は、必ずしも価格の安さを求めているわけではなく
より高価な車に購買意欲を示したりする。

さらにレクサスは完全受注生産であり、購入後の引き渡しまでには
2カ月ほどが必要になる。

お買い得感や、短納期などを訴求する営業は通用しない。

ラグジュアリー・カーを販売しようとすれば、購買する顧客の層も
営業のアプローチも一般的な車とは大きく異なる。

日本市場でのレクサスの販売を、トヨタは従前の系列店とは
別の新しい店舗ではじめた。

その後のレクサスの事業は、さらに独立性を強めていく。

2013年にはレクサスインターナショナルという
トヨタ社内のバーチャルカンパニー的な部門が設立され
技術開発、デザイン、広報などの各部門に分散していた
レクサス担当が、ひとつの組織に集約されることになった。

国内外でレクサスの販売が拡大するなかで、ディーラーから

「まったく異なる顧客に販売する車なのだから
 つくるのも別の人であってほしい」


という声が高まってきたのだという。

そのなかでレクサス・ブランドのステップアップに
必要な取り組みとして、レクサス部門の独立性を
高める判断がなされた。

コスト・パフォーマンスの追求とは異なる、新たなマーケティングが
求められるラグジュアリー・ブランド。

扱う商材は同じであっても、意志決定の基準や
仕事の進め方は異なる。

ラグジュアリー領域に乗り出すには、製品や生産の技術の
ベースは同じでも、マーケティングにおいては別の舟に
乗り換えていくことが必要となる。


栗木契(くりき・けい)

神戸大学大学院経営学研究科教授
1966年、米・フィラデルフィア生まれ。
97年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。博士(商学)。
2012年より神戸大学大学院経営学研究科教授。
専門はマーケティング戦略。
著書に『明日は、ビジョンで拓かれる』『マーケティング・リフレーミング』
(ともに共編著)、『マーケティング・コンセプトを問い直す』などがある。


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今日の気になる情報をお届けします。


「ネスカフェ」と「ネスプレッソ」
「ネスプレッソ」





「ネスカフェ」と「ネスプレッソ」の違い

ラグジュアリー・ブランドをリードしてきたのは
フランスやイタリアなどのヨーロッパ企業である。

ヨーロッパには、歴史的にこの分野に通じた人材が集積している。

「ネスプレッソ」は、ヨーロッパ企業のネスレが手がける
加圧式コーヒーマシンとコーヒーカプセルから成るシステムであり
至福のコーヒー体験を提供する。

ネスプレッソに使われるのは、世界のコーヒー豆生産の
わずか1~2%のグルメコーヒーだという。

同社はネスプレッソを、「ネスカフェ」などの同社の
主要なコーヒー・ブランドとは異なる事業と位置づけ
独立した子会社に事業を委ねてきた。

ヨーロッパのラグジュアリー・ブランドは、服飾や家具などの
職人仕事にたけた、規模の小さい企業が手がけることが多い。

これに対してネスレのような大企業がラグジュアリー領域に
乗り出す際には、どうするか。

ネスレは、子会社で事業を進めるという選択をしている。

その理由はどこにあるか。

ネスプレッソの販売が日本ではじまったのは1986年。

当初は飲食店などを対象とした
業務用品として販売されていた。

インターネットでの販売、百貨店でのネスプレッソ・ブティックの
展開など、ネスプレッソの一般消費者向けの事業が本格化していくのは
2001年以降である。

2013年には表参道にフラッグシップ・ブティックを
開店している。

同じ消費者向けのコーヒーでも、ネスカフェのようなマス商品は
「どこでも手に入る」ようにすることで販売を伸ばす。

したがって卸や小売りなどの事業者へのアプローチが
営業の中心となる。

これに対してネスプレッソでは、消費者に直接販売を行い
販売店舗は全国21のブティック(2017年9月時点)
に限定される。顧

客に「わざわざ出かけるだけの価値がある」と思わせる魅力を
店舗がその空間と接客において備える必要がある。

ネスプレッソのコーヒーカプセルは24種類あり(2017年9月時点)
これに期間限定品が加わる。

店舗で顧客に接する販売スタッフは、ネスプレッソとは何か
他のコーヒーとは何が違うかを、その一杯一杯の味わいの違いを
踏まえて説明する。

当然ながら販売スタッフには、コーヒーに対する
知識や情熱において高いものが求められる。

このようにネスカフェとネスプレッソは、同じコーヒーの販売
といっても、スタッフの育成においても、企業文化の醸成においても
コールセンターなどのサポート部隊のあり方においても対応が大きく異なる。

このような違いを踏まえればネスレが、この2つの事業の
マーケティングを、それぞれ別の組織で展開している理由が見えてくる。


限定感・希少性に根ざしたファインワイン

サントリーには輸入ワインの子会社が2つあることを
ご存じだろうか。

サントリーワインインターナショナル株式会社と
株式会社ファインズである。

前者は主として幅広い顧客を対象としたカジュアルなワインを手がけ
後者はファインワインなどのラグジュアリーなワインを手がける。

ファインワインの価値は、限定感に根ざしている。

フランスなどではワイン生産にあたって、産地・格付けごとに
使用するブドウの品種はもとより、収穫する畑、栽培方法などが
厳格に定められている。

そもそもブドウの実りは、麦や米などのような穀物と
比べると不安定である。

そこに先のような畑や栽培方法の制約があるわけだから
同じブランドのワインでも年によって味わいが変わるし
生産量も不安定になる。

この制約の裏返しとして、希少性が生じる。

一方でファインワインは瓶のなかでも熟成が進み
保存年数が長い。

ファインワインでは、ヴィンテージ(年代)ものの価値が
高まりやすいのはそのためである。

長く保持していると高値での販売が可能になる場合もあり
いつ売るべきかの判断も必要になったりする。

ファインワインは、人気が出たからといって、商品を大量に
安定供給できるわけではない。

またブランドの数は膨大であり、さらに仕入れた商品を
迅速に売り切っていくだけではなく、時にはあえて在庫させる
という判断も必要となる。

営業活動にあたって必要となる情報や意志決定のあり方は
カジュアルなマス商品とは複雑性が大きく異なる。

ひとつの会社で二兎を追うことが難しくなる
理由のひとつは、ここにある。

次回に続きます。


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今日の気になる情報をお届けします。


ラグジュアリー・ブランド
ラグジュアリー・ブランド




日本企業が苦戦する“売り方”

かつて多くの日本企業は「よい品を、より安く」という
アプローチで成功してきた。

だが「ラグジュアリー・ブランド」の台頭で
苦戦する場面が増えている。

「高くても、いいものがほしい」という顧客には、まったく違う
売り方が必要になる。

神戸大学経営大学院の栗木契教授が、3つのグローバル企業の
事例を検証する。


コスト・パフォーマンス追求の限界

「よい品を、より安く」

この短いフレーズに表明されているのは

「同一性能なら競合製品より価格を下げる」
「同一価格なら競合製品よりも性能を高める」

というアプローチである。

その前提には、コスト・パフォーマンスで顧客価値を判定する
マーケティング発想があり、その実現には、事業の効率化や
生産性の向上が必要となる。

これは20世紀の後半に、多くの日本企業が世界に名をはせるうえで
得意としてきたアプローチでもある。

今の日本企業にとってはどうか。

わが国の代表的な経営学者である加護野忠男氏は
この「効率追求型」のアプローチからの脱却の必要性を説く。

日本企業のビジネスの前提は、かつてとは大きく変わっている。

コスト・パフォーマンスのよさを顧客に訴求するマーケティングに
固執しても、国内外で事業を健全に発展させる余地は限られる。

そのなかにあっては、逆に、「高く売ることを考えるべきだ」というのが
加護野氏の見立てである。


高く売るための3つのアプローチ

あるべきマーケティングの姿は
時代の文脈によって動く。

加護野氏が説くように、今の日本企業のマーケティングは
安くではなく、高く売ることを考えることが重要となってきている。

とはいえこれは、マーケティング上の
大きなパラダイム・チェンジでもある。

20世紀の後半に成長を遂げた日本企業の多くは
コスト・パフォーマンスのよさを顧客に訴求することの
成功体験はあっても、価格の高さを正当化する
ノウハウの蓄積には乏しい。

どのようにこの未体験のマーケティングに挑めばよいのか。

加護野氏は3つのアプローチを提示する。

第1は、不特定多数ではなく絞り込んだ顧客にフォーカスする
アプローチであり、第2は、主製品の使用に必要となる消耗品を
専用化するアプローチである。

ラグジュアリー・ブランドの構築は、そのなかで加護野氏が
挙げている第3のアプローチである。


ラグジュアリー・ブランドとは何か

単純に高価格=ラグジュアリーとはいえない。

高価だが、ステイタス感は希薄だったり、夢をつむぐ力には
乏しかったりするブランドもあるからである。

何がラグジュアリーかは、顧客が決めることであって
一義的な定義は存在しないという見解もある。

フランスのビジネスクールで教授をつとめるJ. N.カプフェレ氏は
V.バスティアン氏との共著のなかで、ラグジュアリー・ブランドの
ひとつの条件は、絶対的な崇拝の対象としての地位を確立していることだと述べる。

客観的に比較できるスペック上の優位性から生まれるのは
一般的なブランドの高級ライン(プレミアム・ブランド)であって
それだけではラグジュアリーとはいえない。

ラグジュアリー・ブランドにとって必要なのは、比較を超越した
独自の個性への絶対的な敬意や情念の生成なのである。

ラグジュアリー・ブランドには、同じ製品やサービスであっても
一般的なマーケティングとは異なるブランディングが必要となる。

そこでの問題は、効率追求型のビジネスで成功をおさめてきた企業が
新たにラグジュアリー・ブランドの構築に挑もうとすると
同一の組織に従来とは異なる動きを求めることになり
混乱や不徹底が生じることである。

次回に続きます。


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今日の気になる情報をお届けします。


飲み会
あるある~。





人と会う、話す、食べる、飲む……。

飲み会で行われるあらゆる言動に、ふと「年とったな」
と思う瞬間、ありませんか?

なんとなく25歳を過ぎたくらいから「あれ?」と、前はしなかった
行動を選ぶようになったり、体が逆らえなくなり始めたりするものです。

そしてどんどん「いやいやまだいけるだろう」の範囲が
小さくなっていって……

あれ、こんなはずじゃなかったのに、と思うこと、多々。

みんなが「飲み会で年とったな」と思う瞬間を調査。

「あるある……」なエピソード、ご紹介します。


【1】気づくと健康の話になっている

20代前半はあれだけ恋の話をしていたのに、いつからこんなに
健康の話をするようになったのでしょうか。

頭痛が治らないとか、腰痛が悪化したとか、保険には入ったほうが
いいんだろうかとか、永遠に話題は尽きません。

そして最終的に「体は大事だよね……」という結論にたどりつく。

「共通の話題」が「健康」に変わったとき
私たちはちょっとした「年」を感じるのかもしれません。


【2】野菜と魚って、いいよね

「とりあえず」頼むものが年とともに大変化。

お酒を飲み始めたばかりの頃は、とにかく唐揚げとポテトがあれば
永遠にお酒を飲めた。

でも、気付けば「お新香」「お刺身」「えいひれ」「ホタルイカの沖漬」
「しらすおろし」なんて、頼むものは野菜orお魚のオンパレード。

味の好みって、こんなに変わるものですね。

もちろんお肉を頼むときもあるけど、できれば
脂身は控えめがいいな……。

焼肉も、量より質がいいな……なんて、そう思うときに
体が欲しがるものの変化を感じるものです。


【3】なんだっけ、ほら、あれ

共通の友人知人の話、今見てるドラマの話、職場関連の話……と
さまざまな話題がありますが、どこでもふっと出てくる

「なんだっけ、ほら、あれ」
「あのテレビの……〇〇ちゃんじゃないほうの……」

など、固有名詞思い出せない問題。

子どもの頃に親戚や両親が言っていたりして、なんで
思い出せないんだろう、と思っていましたが
いつのまにか自分が言うほうに。


【4】シメにラーメンより蕎麦を食べたい


シメの定番と言えばラーメン……ですが、もちろんラーメンも
無性に食べたいときもあるけれど、たっぷり食べて飲んだあとだと
なんだかこってりしすぎている。

食べるならさらっとお茶漬けか、のど越しのいいお蕎麦がいい。

子どもの頃はそこまでお蕎麦の美味しさって気づけなかったのに
もはや蕎麦屋でお酒を飲む「蕎麦屋飲み、最高」と思ったりして
行く店の変化も感じます。


【5】翌日、酒が抜けない

最も多いのはこれではないでしょうか。

若い頃はわりとどれだけ飲んでも次の日に響く、なんてこと
なかったのに、いつのまにか

「あれ、昨日あれしか飲んでないのに
 なんでこんなに頭が痛いの……」

ということが起きていたり、日が変わるくらいまで飲んでいると
なかなかお酒が抜けず、なんとなくクラクラしたり……。

一度そうなると「もうこんなに飲まないぞ」と決意するはずなのに
すぐに忘れてまた飲んで、同じことの繰り返し……。

それって物忘れも、あるのかしら。

何歳になっても楽しいお酒の席。

年を感じることもありつつも、無理せずに美味しいものを
好きな人たちといただく……って、格別な時間。無理をして
具合悪くなってしまっては元も子もないので、自分なりの
「楽しむペース」を掴むのが重要です。

特に「これくらいの酒量なら大丈夫だったはずなのに」と
昔に固執せず、自分の「楽しく飲める量」を知っておくのは重要です。

さあ、今日も楽しい飲み会を♪


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今日の気になる情報をお届けします。

新人教育
採用時に見抜けなかった…




新入社員 その驚くべきストレス耐性の低さ


新人が大量に入社してきた4月。

日本企業独特の風物詩であるが、各企業はこれから仕事の経験のない
“素人”にビジネスマナーをはじめとする基礎的スキルを教え込むことになる。

だが、生半可な教育ではなかなか身に付かない。

製薬会社の人事担当者は気を引き締める。

「最近の学生はマナーがまったくできていない。(入社後の)面接の受付で
 コートを脱いで鞄から必要書類を出して、よろしくお願いします、と
 挨拶するものだが、コートも脱がずにマフラーをしたまま受付のテーブルに
 鞄を置いて『どうも』と声をかけるだけ。あるいは書類の提出期限を守らない
 必要な物を忘れる。挨拶ができないなど最低限のマナーが身に付いていません。
 それでも採用時はニコニコえびす顔をして大目に見ているが、入社したら別。
 研修では鬼の顔をして徹底的に鍛えます」


企業によっては人事部主導の1カ月間の新入社員研修があるが
あまり厳しくやりすぎると弊害も出る。

研修中に叱られてへこんでしまい、研修に出てこなくなり
しばらくして精神科の医師が書いた「うつ」の診断書を持参し
休職を願い出た新人もいる。

あるいは、研修に嫌気がさしたのか人事部宛に「退職届」を
郵送してきたケースもある。

当然、採用時にストレス耐性があることをチェックしたはずなのだが
見抜けないまま入社してから本性を現す社員もいる。

大手外資系消費財メーカーでは研修後に営業部門に新人を
配属したところ、2週間後に営業担当課長から
人事部にクレームが飛んできた。

「何だよ、あの新人は全然使えないじゃないか。顧客先の納品に連れて行っても
 挨拶もまともにできないし、率先して物を運ぼうとしないで突っ立っているだけ。
 どんな教育をしていたんだ」


もちろん新人は一流大学出身の優秀と目される社員である。

そんなクレームが他の部署からもたびたび寄せられたため
次年度から新入社員研修をとくに強化することになったという。


日本企業の“お家芸” 新人研修の弱体化

ただし、新入社員研修といっても講義形式主体の研修が大半であり
本当に身に付いたかどうかわからないまま、現場に配属されることも多い。

配属後に行われるのがOJT(職場内教育訓練)だ。

一般的に入社後の1年間はOJTの期間とされ、即戦力として
活躍するための大事な育成期間に当たる。

新入社員の指導を担当するOJT指導役には入社4~5年目の
若手社員を起用し、それを課長がバックアップする仕組みだ。

新人の業務を見守り、日常の報告や相談を受けながら業務の手順や
結果をチェックし、問題があれば指導することが求められる。

だが、近年は人手不足や業務量の増大、ITの進化による年輩社員の
知識不足などの理由で新人をゼロから一人前に育てあげるOJTの
機能が低下しているとの指摘もある。

他国にない日本企業の“お家芸”の弱体化は人材競争力上においても
大きな問題だが、それは別にして職場には研修をスルーしてきた
新人を育成するのも大変だ。

いずれにしても職場の指導が重要になるが、最もやっかいなのが
以下のような新人だろう。

・終業後の新人歓迎会などに誘っても「出たくありません」と言いだし
 休日や終業後の職場の行事に参加することを嫌がる。

・指導された通りに素直にやるが、自分の意思でこうしたいという
 意欲が感じられない。

・叱られると急に元気をなくし、「自分には向いていません」と
 後ろ向きの発言を繰り返す

・遅刻しても悪びれず、常にマイペースで周囲と歩調が合わない。
 時折、周囲とはずれた言動をして驚かせる。



取引先社長の話を遮り「社長、マジすごいっすね」

仕事よりプライベートを重視するのは何も悪いことではない。

だが、終業後の飲み会などの誘いは新人に気を遣っての対応なのだが
その気持ちを汲み取ることなく「参加したくありません」と
突っぱねてしまうと職場の仲間も気分を概するだろう。

このタイプは

「組織の一員であるという自覚を持たず、逆に外れたい
 という意識が強い」


と語るのは住宅設備メーカーの教育担当者だ。

「このタイプに決して無理強いしてはいけません。一度本人の仕事に対する
 価値観や周囲の人間に対する気持ちなどをじっくり聞いてやることも大事です。
 そしてそっとしておくに限ります。いずれ仕事に少しでもおもしろさを
 感じるようになれば、自然に仲間に対する態度も変化してくるものです」


とはいえ、マイペースタイプの新人は周囲とのペースのずれに
気づいていない場合が多い。

「取引先に連れていき、相手の社長の話を突然遮り
 『社長、マジすごいっすね』と発言し、驚いたことがあります。
 とにかくマイペース。仕事を始めると視野が狭くなり、全体の状況を
 把握できなくなるという特徴があります。このタイプに
 『空気を読め』とか『全体の状況をよく考えろ』と厳しく言っても
 効果はありません。強く指導するのではなく、どういう時に
 どういう対応をすべきなのか明確な基準をつくって、それを守るように
 地道に言い聞かせながら指導していくことが大事です。
 多少の変な言動は目をつむりながら、本人が主体的に行動できるように
 していくしかありません」

(前出・教育担当者)

このタイプに限らず、誰もがさじを投げたくなるような
新人も少なくないだろう。

怒りたくなるが、そこはぐっとこらえて忍耐強く
教えていかなければいけない。

骨の折れる新人教育がこれから続く。


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