ライフスタイル向上のすすめ
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今日の気になる情報をお届けします。


トヨタ流2
改善を家庭に置き換えると・・・





改善はいつやるのがベストか?

トヨタの改善は今あるものを「よりよく」変えていくだけでなく
大きな課題を掲げて一気に変えていく改善も含みます。

それを象徴するのが、「常に時流に先んずべし」という言葉です。

その代表的なものが世界初のハイブリッドカー「プリウス」であり
世界初の燃料電池車「MIRAI」になります。

こうした世界をリードする技術をGМやVWのように
「お金で買う」のではなく、「自前で育てる」というのが
トヨタの流儀です。

佐吉には「沈鬱遅鈍」という言葉があります。

この言葉は、世の中に商品として出すためには、事前に万全の
準備・研究をしなければ出してはならないということを表しています。

トヨタは決まるまでが長く、決まれば動きは
速いとよく言われます。

これは

「早く気づいて、十分な時間をかけて検討し
 ライバルよりも速く出せ」


という考えがあるからなのです。

しかも「改善は景気のいいときにやれ」という言い方をします。

普通なら景気がいいときは改善したくないはず。

でも、トヨタは現状維持を極端に嫌うんです。

景気がいいからこそ、失敗してもやり直せる。

何があってもお金に余裕がある。

だから、反対も少ないということなのです。

トヨタはムダを嫌いますが
ケチではありません。

だから、「経費を削減しろ」とは言いません。

「経費を改善しろ」という言い方をします(笑)。

だから、トヨタの人がある会社に行って再建を任されたときに
人を切ることはしない。

こうした考え方を非常にうまくトヨタ式に
組み込んだのが、大野耐一です。

大野は紡績出身ですから、佐吉の影響を
非常に受けています。

敗戦後に喜一郎は3年でアメリカに追いつけと言いました。

でも、当時日本とアメリカの生産性は9倍も違った。

そこで普通なら日本人は9倍働くとなるのですが
大野は

「9倍差があるということは、日本には9倍のムダがある」

という発想をした。

アメリカと同じような給料が払えるようにするには
ムダを省くしかない。

9倍のムダと読み替えたところが大野のすごさです。

それはおそらく誰にもなかった発想でしょう。

もともと大野は紡績工場をやっていました。

昔の紡績工場では若い女性が働いています。

若い女性がたくさんの機械を持って効率よく働き
戦前に世界一になった。

それと比べて自動車工場のつくり方はどうもおかしい。

自動車の素人だったからこそ、生産性を改善できたということを
自分でも言っています。

敢えて素人の目を持ち込んだことで問題点を把握できたのです。

トヨタがよかったのは、紡績で一回成功して、その発想を
自動車にも持ち込んだことです。

だから通常の自動車メーカーではクルマをつくるときに
生産ラインを止めるという発想はないわけです。

ところが、トヨタの紡績では当たり前のことだった。

一人の人間がたくさんの機械を持つのは当たり前
不良品が出たら機械を止めるのもごく当たり前。

紡績で働いていたのは、みんな地方から来た若い女性ですから
素人を使って世界で戦えるシステムをつくっていた。

紡績で世界を経験したのが大きかったのだと思います。

どれをもって家訓と言うかが非常に難しい会社です。

佐吉の考え方、喜一郎の考え方、紡績での経験、いろんなものが
うまく結びついた家訓や教訓が一体となって、今のトヨタ式に結実した。

それを今も守っているから、トヨタでは
家訓が今も生きている。

だからこそ、トヨタは家訓を会社のシステムにまで高めた会社として
ほかにないユニークな会社と言えるのです。


▼豊田綱領

 一、上下一致、至誠業務に服し、産業報国の実を挙ぐべし
 一、研究と創造に心を致し、常に時流に先んずべし
 一、華美を戒め、質実剛健たるべし
 一、温情友愛の精神を発揮し、家庭的美風を作興すべし
 一、神仏を尊崇し、報恩感謝の生活を為すべし



▼トヨタ流の考え方

・自分の城は自分で守れ
・改善は知恵とお金の総和である
・豊田家の全財産を失っても納屋だけは守れ
・人間性尊重
・安く買うな、安く売れるようにしろ
・沈鬱遅鈍
・改善は景気のいいときにやれ
・経費を改善しろ
・9倍差があるということは、日本には9倍のムダがある



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今日の気になる情報をお届けします。


トヨタ流
背景にたった一度の痛恨事件




豊田家は創業の地である三河という風土の影響を受け
基本的には地味な家風だと言われています。

トヨタの本社は愛知県にありますが、自分たちは派手な尾張ではない
非常に質実剛健な三河者であるという考えが今もしっかりと生きています。


1000億の見積もりを300億にする知恵とは?

トヨタは「人を切らない」ことで知られています。

バブル崩壊後、日本企業の多くは「リストラ」という名の
クビ切りを行うことで利益を生み出しましたが、トヨタは
たった一度のクビ切りを除いて今日までリストラを行っていません。

それは1950年の苦い経験があるからです。

その年、トヨタは倒産の危機に瀕し、銀行から融資を受ける代わりに
豊田喜一郎の社長退陣と、1600名の解雇を行った。

これは「社員は家族であり、会社の宝である」と従業員を
家族のように大切にする「温情友愛」を旨とした喜一郎にとっても
トヨタの役員にとっても痛恨の出来事でした。

以来、トヨタは危機に陥らないように努力を続けています。

この考えをトヨタに徹底したのが、喜一郎に代わって
社長に就任した石田退三です。

石田には「自分の城は自分で守れ」という
有名な言葉があります。

国の助けなどに頼るのではなく、自主独立、自力邁進で道を開く
という考え方です。

それが資金面においても徹底され、ムダを省いて自前の資金を
蓄えた結果、「トヨタ銀行」と呼ばれるほどの豊富な資金力を持つ
ことにつながったのです。

今でこそトヨタの本社は立派な高層ビルですが
数年前までは「えっ、これが本社?」というほどの建物でした。

工場や設備にはお金をかけても、本社や事務関係には
お金をかけない風土がトヨタの「質実剛健ぶり」をよく表しています。

倒産の危機に瀕した際にお金に困った苦労が
今も身に沁みているのです。

東日本大震災2年後に計画された東北工場を造る際は
当初1000億程度の見積もりがなされていました。

しかし、章男社長の

「そんな馬鹿なことはない。知恵を使え」

という指摘で、改善によって約200億~300億円ぐらいまで
予算を詰めたといいます。

トヨタでは

「改善は知恵とお金の総和である」


と言います。

総和というのは足し算。

つまり、お金をかけずに知恵を出せということです。

コストを抑えることを日々の改善で行っている。いわば、トヨタ式
というシステムそのものに家訓が組み込まれているのです。

それが豊田家の家訓が今も生きている理由です。

章男社長の父親である豊田章一郎名誉会長に

「豊田家の全財産を失っても納屋だけは守れ」

という言葉があります。

「納屋」というのは静岡県湖西市にある豊田佐吉記念館に
保存されている佐吉の生家と納屋のこと。

佐吉は大工である父親の仕事を手伝いながら、納屋にこもって
織機の研究と改良に励むことで「自動織機」を発明しました。

この納屋こそがトヨタグループの原点。

トヨタはそれを今も大切に保存するだけでなく
トヨタグループの社員は定期的に見学に訪れます。

トヨタ式の基本にあるのは創業者である佐吉
そして喜一郎の考え方なのです。

トヨタでは「人間尊重」ではなく
「人間性尊重」という言い方をします。

「人間尊重」とは人間を大事にするということですが
「人間性尊重」というのは人間の考える力を大事にするということ。

トヨタは非常に言葉にこだわる特異な会社であり、言葉によって
過去の苦い経験をきちんと次世代に受け継いできたのです。

トヨタは社員ほか協力会社に対しても
「共存共栄」を重視しています。

それには次のような言葉があります。

「安く買うな、安く売れるようにしろ」

例えば、協力会社に対し「毎年何%か安くしろ」と迫ったとしても
簡単ではなく、本当にやろうと思ったら人を減らしたり
何か無理をしたりしなければなりません。

しかし、それではダメだということで、トヨタマンを
協力会社の工場に出向のように派遣して、そこで生産改革をして
安くつくれるように指導することをやってきました。

トヨタ式はトヨタだけではできません。

協力会社もすべて巻き込まなければできないことなのです。

次回に続きます。


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今日の気になる情報をお届けします。


ライザップ
M&A加速でグループ急成長





他に類を見ないマーケティング力とは

「結果にコミットする」というインパクトのあるフレーズと
それを分かりやすく表現したCMで一躍注目を浴びた
完全個室のプライベートジム「RIZAP」。

その運営会社の親会社であるRIZAPグループ
(旧健康コーポレーションから2016年7月に商号変更)は
RIZAP事業だけでなく、積極的なM&Aを通じて
グループ全体を急成長させ存在感を増しています。

RIZAPグループは、RIZAPだけが注目されがちですが
子会社44社(買収が発表された株式会社ぱど含む)より
構成されています。

「自己投資産業 No.1」をグループビジョンとして掲げ
美容・健康関連事業、アパレル関連事業、住関連ライフスタイル事業
エンターテイメント事業を展開しています。

多くの連結子会社がM&Aにて買収した企業で、内、上場企業は
イデアインターナショナル(東証ジャスダック)
SDエンターテイメント(東証ジャスダック)、夢展望(東証マザーズ)
パスポート(東証ジャスダック)、マルコ(東証2部)
平成29年2月20日にグループ入りするジーンズメイト(東証1部)と
合計6社になります。

2017年2月13日には、フリーペーパー媒体発行部No.1の
株式会社ぱどの子会社化を発表しました。

ぱどを子会社化した目的を見ていくと、RIZAPグループの
強みがどこにあるのかみえてきます。

株式会社ぱどとの戦略的事業資本提携方針のお知らせの中で
以下のように説明しています。


<株式会社 日本文芸社による出版事業、北斗印刷株式会社による
 印刷事業、および、株式会社ぱどによる地域メディア事業などの
 RIZAPグループ内のメディア関連の事業・機能を集約し
 他に類を見ないマーケティング力を有する「RIZAPメディア事業グループ」
 としての事業を一体的に推進し、「より幸せに輝いて生きたい」という
 人々に対して最適な情報を提供し、信頼されるメディアグループの
 構築を目指してまいります。>


ここで注目すべきは、RIZAPグループの企業としての強みとして

「他に類を見ないマーケティング力」

と定義していることです。

このマーケティング力を活かすことにより、買収した企業を
成長させていくというのが、RIZAPグループの基本戦略であると
考えられます。

「他に類をみないマーケティング力」が垣間見られるものとして
RIZAPグループの広告宣伝費があると思います。

2016年3月期の広告宣伝費は、売上高約554億円に対して
約92億円となっています。

この金額は、ファミリーマート(89億円)、キューピー(87億円)
などに匹敵するもので、企業規模を考えると、いかにRIZAPグループが
多く広告宣伝費をかけているかが分かります。

この広告宣伝費の一部が今回買収した株式会社ぱどなどに
活用されることを考えると、広告メディアを子会社化したことは
非常に納得がいきます。


「アパレル関連事業」へのM&Aが加速


もう一つ、RIZAPグループのM&Aをみていく上で
重要なキーワードがあります。

それは、「自己投資産業で世界NO.1になる」というものです。

これを実現するため、セグメントを「美容・健康関連事業グループ」
「アパレル関連事業グループ」「住関連ライフスタイル事業グループ」
「エンターテイメント事業グループ」と4つのカテゴリに分類して
M&Aを加速させています。

特に最近目立つのが「アパレル関連事業グループ」
へのM&Aの加速です。

今年に入りTOBにより子会社化するジーンズメイトをはじめ
夢展望やMISUZU、アンティローザなどこの数年で
6社ものアパレル企業を買収しています。

また、アパレル関連を強化するための人事も行っています。

昨年12月には、ファーストリテイリングの元執行役員CIOで
20年間ファーストリテイリングをシステム面で支えてきた
岡田章二氏の招聘を発表しました。

しかしながら、今後アパレルを加速度的に展開していく上で
不安な点があるのも事実です。

先ほど記載したように、RIZAPグループの強みは
「他に類を見ないマーケティング力」であり、広告宣伝費を使い
認知度を一気に高め事業を推進するというモデルです。

広告宣伝費を十分にかけるには、原価率が低い高粗利商品
であることが必須条件になります。

現に、健康食品分野もRIZAPのような高付加価値プライベートジムも
粗利率の高いビジネスです。

一方で、アパレル事業は、今までRIZAPグループが
展開してきている事業ほど高粗利商品ではありません。

その点から見ても、自社にメディアを保有することで
今まで培ったマーケティング力を活かし、広告宣伝費を
抑えながら事業成長をさせる必要があったのだと思われます。

そのような観点から見ても、今回のぱどの買収によって
メディアを内製化、強化できたことは、RIZAPグループ
にとっては非常に意味があったと考えられます。

最後にRIZAPグループがこの先どこに向かっているのかを
見ていきたいと思います。

中期経営計画「COMMIT2020」の中で、2021年3月期に
連結売上高3000億円、連結営業利益350億円を達成させると
宣言しています。

2016年12月のIR説明会の中では、2017年3月期の
連結売上高1000億円、連結営業利益100億円の目標が
達成見込みであると、発表しております。

これが実現すれば、対前年比売上高で180.3%
営業利益で200.3%となる見通しです。

「COMMIT2020」を実現していくために、今後も積極的な
M&Aをしていくと発表しています。

「結果にコミットする」RIZAPグループが「COMMIT2020」も
しっかりとコミットできるのか。

そして、「自己投資産業で世界No.1ブランドをつくる」
ということが実現できるのか。

今後のRIZAPグループのM&Aから目が離せません。


【関連情報】

ライザップごはん 決定版 おうちで簡単!
お金持ちはどうやって資産を残しているのか
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今日の気になる情報をお届けします。


VW
壊せない“ベンツ神話”





輸入車市場で3位に転落

「静粛を保っていた期間を終えて、より積極的な攻勢をかけることで
再びリーディングインポーターになることを目指す」

独フォルクスワーゲン(VW)の日本法人フォルクスワーゲン
グループ ジャパン(VGJ)は1月17日、新型SUV
「ティグアン」の発表会を行った。

その挨拶に立ったVGJのティル・シェア社長はこう強調した。

VWの自動車販売台数は2016年、世界で1031万台となり
グループ(子会社のダイハツ工業と日野自動車を含む)で
1017万台となったトヨタ自動車やゼネラル・モーター(GM)を抜き
初めて世界ナンバーワンに輝いた。

全体の4割近くを占める中国市場で、小型車減税の追い風を受け
過去最高の販売を達成。

世界最大市場の中国で大幅に伸ばしたことが
トヨタとの差につながった。

さらにアメリカ市場、欧州市場でも販売を伸ばすなど
いずれも好調だった。

しかし、日本市場ではその好調さとは全く
反対の方向に進んでいる。

なにしろ4万7234台と15年に比べて
13.8%も減少しているのだ。

しかも、2年連続の大幅減。

ちなみに15年の販売台数は5万4766台(18.8%減)で
VWは独メルセデス・ベンツ(6万5162台)に抜かれて
16年ぶりに首位から陥落してしまった。

そして、16年には独BMW(5万571台)にも
抜かれて3位に転落。

長年輸入車市場でトップを快走してきたVWにとって
屈辱的な結果と言っていいだろう。

この要因は15年9月に発覚したディーゼル車の
排ガス不正問題にあったというのが一致した見方だ。

日本では該当車の取り扱いがなかったものの
ブランドイメージが大きく悪化し、販売台数減に
つながってしまったわけだ。

しかし、それ以外にもさまざまな理由があるのは言うまでもない。

「VGJは2016年、ビジネスを考え直し、中期的な方向性を示す
『ロード・トゥ2020』を策定した。昨年からのステージ1において
 基盤強化を図ってきた」


とシェア社長は話す。

具体的には「トライ・トライ・トライ」という名の下
移動ショールームを設置し、試乗会を開催。

昨年秋から全国18カ所で行った。

その際、営業スタッフだけでなく、製品の責任者、経理スタッフ
人事部長、そしてシェア社長自ら足を運んだという。


遠のくメルセデス・ベンツの背中

そんな中で発表した今回の「ティグアン」は次世代プラットフォーム
「MQB」を採用したSUVの第一弾で

「SUVの新時代を開く」

とシェア社長が豪語するほど。

その最大の特徴はコネクティッドカーで、車の中にいながら
インターネットなどさまざまなオンラインサービスに
アクセスできるということだ。

発表会でも、その一端を紹介して見せた。

ただ価格はコンフォートライン360万円、ハイライン433万円
R-ライン463万円となっており、大衆車イメージが強い
VW車にしては高い。

メルセデス・ベンツの「GLA」とあまり変わらない価格なのだ。

これでは、“ベンツ神話”の強い日本市場で販売台数を
大きく伸ばすのは難しいかもしれない。

価格がそれほど変わらないのなら、ユーザーはどうしても
高級ブランドイメージが強いメルセデス・ベンツを
選んでしまいがちになるからだ。

こうした価格面についても、VWが苦戦している
理由としてあげられる。

「2017年は『ティグアン』をはじめ、VWの最も小さいモデル
 である『アップ!』を5月に、『ゴルフ』の電気自動車を
 今夏に日本投入する予定です。同時に、新たなお客さまを獲得するため
 ショールームの外に出かける活動も強化していきます。
 こうした継続した活動で、2020年までに顧客満足度で
 輸入車市場をリードするブランドになろうとしています」


とシェア社長は説明する。

果たしてシェア社長が描くシナリオ通りに進むのか。

メルセデス・ベンツは2017年に日本市場で7万台超えの
販売を目指すという。

その差がさらに広がる可能性があるわけだ。

世界ナンバーワンのVWの逆襲はあるのか
日本市場の動向にも注目だ。


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VW不正と中国・ドイツ経済同盟: ~世界経済の支配者か、破壊者か~
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ソフトバンク
ソフトバンクの投資事業はどこまで続く?





ソフトバンクグループは、台湾のフォックスコン・テクノロジー・グループと
共同で投資事業を推進すると発表した。

フォックスコンは、シャープを買収した鴻海精密工業を
中核とする企業グループに属している。

ソフトバンク子会社で、株式の保有などを行う
ソフトバンク・グループ・キャピタル・エイパック
(シンガポール)がフォックスコンからの出資を受け入れ
合弁会社とする。

キャピタル・エイパックは2000年設立。

現在は株式の100%をソフトバンクが保有するが
3月1日に普通株を新たに発行し、鴻海の子会社が600万ドル
(約7億円)で引き受ける。

合弁会社化した後の議決権保有比率は、フォックスコンが
54.5%、ソフトバンクが45.5%となる。

ソフトバンクの孫正義社長と鴻海の郭台銘会長は友人。

合弁会社を主体に、フォックスコンのネットワークと
ソフトバンクの投資への知見を組み合わせ、投資事業を展開するという。

ソフトバンクは、10兆円規模になる見通しの
「ソフトバンク・ビジョン・ファンド」を近く立ち上げるほか
2月には米投資会社の買収も発表。

孫社長は投資事業をこれまで以上に強化する構えだ。


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