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今日の気になる情報をお届けします。

シャープ
「ゴーンさんのように」





経営再建中のシャープが急速に業績を回復し、親会社の
台湾・鴻海(ホンハイ)精密工業から送り込まれた戴正呉(たい・せいご)
社長の経営手腕に対する評価は高まる一方だ。

しかし、戴氏は来年3月の実現を目指す東京証券取引所1部への
復帰を機に社長を辞める意向を表明している。

戴社長が去れば、不振を極めたかつてのシャープに戻るとの懸念もあり
早くも後継者探しが課題として浮上してきた。


ゴーン氏のように

「健康に気をつけて1日でも長くシャープにいて」
「(日産自動車会長の)カルロス・ゴーン氏のように長く経営をしてほしい」


シャープが6月20日に堺市の本社で開いた株主総会では
東証1部復帰後も戴社長が続投するよう求める意見が相次いだ。

戴社長は平成31年度までの中期経営計画の期間中は会長などの役職で
経営に関与する考えを示し

「次は日本人の社長に引き継ぐ。後継者も育てたい」

と語ったが、総会を見る限り多くの株主が戴社長の
“長期政権”を望んでいる。

シャープは鴻海との連携による徹底的なコスト削減などを
進めたことが功を奏し、29年3月期連結決算で
3年ぶりの営業黒字を達成。

30年3月期に4年ぶりの最終黒字を見込むなど、足元では
業績の回復基調が鮮明になっている。

シャープの株価も昨年8月の戴社長就任直前から
5倍近くに値上がりしている。

それを

「戴社長のリーダーシップのおかげ」

とみる株主は多く戴社長はシャープ復活の
シンボルとなっているようだ。


有言実行に好感

戴社長は株主総会で、東証1部への早期復帰と6年ぶりの復配を宣言し

「株価が上がるように頑張る」

と強調した。

さらに、5月に発表した中期経営計画で掲げた32年3月期の
連結売上高を29年3月期の約1・6倍となる3兆2500億円に
引き上げる目標についても

「数字には責任を持つ」

と言い切った。

鴻海の傘下に入る前のシャープは中期経営計画で掲げた数値目標の
未達を繰り返した末、経営危機に陥った。

しかし、戴社長は「有言実行」をモットーとし実績を残してきた。

経営内容を日本語で説明するさいの訥々とした語り口でさえ
株主の目にはこれまでの経営陣と違って

「自信を持っている」

と映る。

株式市場では戴社長の発言を好感してか、株主総会当日の
シャープの株価の終値は420円と、前日終値比で30円も値上がりした。


見えない後継者

株主総会に出席した多くの株主は

「戴社長にシャープを任せてよかった、安心した」

と口をそろえた。

だが、戴社長の経営手腕に寄せられる期待が大きい分だけ

「戴社長が交代したら、経営再建や引き締まってきた社内の雰囲気が
 継続されるかが心配。元のシャープに戻るではないか」

(株主総会に出席した男性株主)

と、「ポスト戴」への懸念も膨らんでいる。

戴社長は自身の後継には社内外の日本人から選ぶ考えだが
有力な候補は今のところ見当たらない。

「シャープ離れ」が生じないよう、戴社長が株主や従業員を含めた
ステークホルダー(利害関係者)の納得する後継者を選び出すことが
できるかも、「V字回復」の大きなカギとなりそうだ。


【関連情報】

鴻海・郭台銘 シャープ改革の真実
シャープ崩壊 ―名門企業を壊したのは誰か
経営の針路―――世界の転換期で日本企業はどこを目指すか
リーダーのための経営心理学 ―人を動かし導く50の心の性質


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今日の気になる情報をお届けします。


「売れる営業」2
「動機づけのマネジメント」





結果を出すのは動機の強い人


継続性も差がつくポイントです。

動機の弱い人は目標体重を達成する前に
ダイエットを中断しがちです。

先ほど言ったように、似合う服を着たければサイズの合うものを
新たに購入してもいい。

ダイエット以外にも逃げ道があるので、諦める自分を
正当化しやすい。

しかし、生活習慣病の人は
「どうせ手術するからダイエットしなくてもいい」
とは考えません。

他に逃げ道はなく、やるしかない。

動機が強ければ、長続きするのです。

このように、動機の強さは行動の「質」と「継続性」に
影響を与えます。

行動の質を高めて、さらにそれを継続的に行えば
当然、成果は出やすくなります。

だから強い動機づけが重要なのです。

営業活動も同じです。

プロセス管理で生じがちな表面的な営業活動も、動機が強ければ
一歩踏み込んだものになるでしょう。

また、週に20件の訪問が必要だとして、動機の強い人は
それを毎週続けられるに違いありません。

継続的に実践できれば、そうでない人と比べて
成果を出しやすいことは明白です。

もちろん営業以外の他の仕事でも、動機は肝心です。

事務仕事はルーティン的なものが多く、日々、仕事量が
変動することも少ないはずです。

量が変わらないなら、なおのこと質の高いアウトプットを
安定的に出し続けることを求められます。

それができるのは、動機の強い人です。

「毎日同じ仕事の繰り返しだから」と愚痴って嫌々やっている人と
「裏方の仕事だが、みんなの役に立ちたい」と前向きにとらえて
やっている人では、後者のほうがいい仕事をするのです。


カーナープロダクト代表取締役 横田雅俊(よこた・まさとし)

長野県生まれ。 工学部にて設計を専攻。設計士として活躍。
その後、外資系ISO審査機関にて営業職を経験。
「最年少」「最短」「最高」記録を更新し、世界8カ国2300人の
トップセールスとなる。
東京本社マネジャーに就任し、三年で同機関を日本有数の
ISO審査登録機関(単年登録件数日本No.1)へと
急成長させる原動力として活躍。
その後、営業に特化したコンサルティングファーム
株式会社カーナープロダクトを設立し、代表取締役に就任。
主な著書に『営業は感情移入』『諦めない営業』など。
近著に「動機づけのマネジメント」(プレジデント社)がある。


【関連情報】

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今日の気になる情報をお届けします。


「売れる営業」
「売れる営業」はなにが違う?






マネジメントの手法には流行がある。

「結果管理」
「プロセス管理」
「顧客関係性強化」


本当に結果の出るやり方はどれなのか。

それは「動機づけ」だ。

いま営業の世界で最も注目を集める「動機づけのマネジメント」
について、経営コンサルタントの横田雅俊氏が解説する--。


なぜ「行動管理」では結果が出ないのか

営業の世界にはマネジメント手法の流行があります。

みなさんの会社では、いまどのような手法でマネジメントが
行われているでしょうか。

いまの上司世代が若手のころ、営業組織は「結果管理」で
マネジメントをしていました。

結果とは、売り上げのこと。

上司は月末や期末の目標予算をにらみながら

「今月は○万円足りない。なんとしても
 契約を取ってこい」


と部下にはっぱをかけていました。

しかし、同じノルマを目標にしながら、きちんと達成できる部下と
そうでない部下がいます。

両者の違いは、結果を出すための行動にあるのではないか。

そのような発想から生まれ、一気に広がったのが
「行動管理」です。

例えば新規顧客を取るには、訪問先を
増やす必要があります。

訪問先を増やすには、アポを取るために電話をかける件数を
増やさなければなりません。

そこで管理指標を、売り上げという結果から、訪問件数や
アポ件数という行動量にシフトさせたわけです。

さらに近年は、行動量だけでなく、契約を取るために
必要な工程をきちんと踏んでいるかという「プロセス管理」に
マネジメント対象がシフトしつつあります。

単に訪問したというだけではなく、初回訪問でヒアリングをして
何回目かの訪問でキーマンへの提案をするというように
行動の中身を管理するのです。

また、既存顧客のロイヤリティを高めるという観点から
「顧客関係性マネジメント」も実施されています。

人口減少時代においては、市場の需要
そのものの拡大が望めません。

新規開拓や成長をするためには既存客のロイヤリティを
高めることも重要です。

顧客との関係性に影響する指標を中心に管理しようというのが
ロイヤルカスタマー化の動きです。

営業組織は結果管理から行動管理へ、さらにプロセスマネジメントや
顧客関係性マネジメントというように、管理手法を変遷させてきました。

最終的に求められるのは結果ですが、その結果につなげるために
行動、プロセス、顧客関係性を指標として管理するように
変化してきたわけです。

ただ、新しい管理手法にも限界はあります。

例えば訪問件数などの行動量が増えれば売り上げが増えることも
ありますが、営業担当一人あたりの行動量には上限があります。

生産性を高めて訪問件数を1.5倍にすることは可能かもしれませんが
さすがに三倍にするのは物理的に困難でしょう。

また、プロセス管理も、形式的になる傾向があります。

やるべき行動が決まっているせいか、それをこなすことが目的化して
「決められたことはきちんとやりました」という浅い営業活動が
目立つようになってきたのです。


強い動機ならダイエットも成功する

行動量やプロセスといった外形的なものだけを管理しても
望む結果は得られない。

その現実を目の当たりにして、最近注目されているのが
「動機」です。

同じ量、同じプロセスで行動しても、浅い動機で動いている人と
深い動機で動いている人では成果が違います。

もしそうであれば、社員に深い動機づけができることが
良いマネジャーの条件なのではないか……。

組織のマネジメントには、このような観点が必要なのです。

動機づけのマネジメントは、動機が強いと成果もあがるという
前提に基づいています。

では、なぜ動機が強いと、結果に結びつくのでしょうか。

ダイエットを例に説明しましょう。

お気に入りの服がキツくなってきたから
ダイエットする人がいたとしましょう。

サイズの合う服を買い直すこともできるので、動機としては
弱い動機と言えます。

一方、医者にメタボと診断され、実際に生活習慣病に
かかってしまった人もいます。

ダイエットしなければ命にかかわりますから
これは強い動機と言えます。

両者がダイエットを始めたとき、まず差が出るのは質です。

どちらも食事の量を減らすかもしれませんが、動機が弱い人は
「少しくらいなら」と甘いものに手を出しがちです。

それに対して動機が強い人は命がかかっているので
真剣に取り組みます。

同じダイエットという行動をとっていても
行動の質が違うのです。

次回に続きます。


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今日の気になる情報をお届けします。


上司 部下
今では見られなくなったかつてのベテランの技




身に付けたいスキルをパーツ分解し、コア(中核)スキルを反復演習する
「分解スキル反復演習型能力開発プログラム」を実施していると
さまざまな相談が寄せられる。

最近、特に多い相談に

「マネジャーが部下をマネジメントできない」
「シニア層が若手とコミュニケーションが取れない」
「経営者と社員との間の断絶が生じた」


というものがある。

マネジメントとコミュニケーションの課題は絶えないが
対面でのコミュニケーション機会が減少していたり、価値観が
多様化したりして、難易度が上がっていることは確かなようだ。

原因を突き詰めていくと、どうやら、相手の
「モチベーションファクター(意欲が上がりやすい要素)」を
無視していたり、無視していなくても誤解していたり
誤解していなくてもそれに合致したコミュニケーションが
できていないことにあることが、分かってきた。

私は、モチベーションファクターを
現在では6つに区分している。

(1)目標達成
(2)自律裁量
(3)地位権限(以上を牽引志向と呼んでいる)
(4)他者協調
(5)安定保障
(6)公私調和(以上を調和志向と呼んでいる)

-などである。

ダイヤモンド社はこれを肉食系と草食系、扶桑社はこれを狩猟型と
農耕型と名付けてくれた。

中国でもプログラムを実施しているが
中国では狼型と羊型と呼ぶと言う。

例えば、部下が安定保障・公私調和型の場合、上司が目標達成や
地位権限型だからといって

「休日返上で徹夜して目標達成して
 昇給・昇格を狙おう」


とげきを飛ばしても逆効果だ。

部下が自律裁量型で、上司が安定保障型で心配性だからといって
口を出しすぎる「マイクロマネジメント」をしてしまっては
部下を憂鬱な気分にさせてしまう。

安定保障・公私調和型の部下には

「勤務時間や休日の計画も立てながら、期限までに
 この目標を一緒にやり遂げよう」


と言った方が、はるかに部下のパフォーマンスは高まる。

自律裁量型の部下には

「任せたぞ。気になることがあれば、いつでも
 言ってきていいのだぞ」


と言えば、さらにやる気が高まる。

こうした、いわば人を見てマネジメントやコミュニケーションをする
という技は、かつてはベテランの背中を見て、後輩が受け継いできた
スキルのように思える。

それが、今日のビジネスシーンでは
とんと見られなくなってしまった。

分解スキル反復演習により、モチベーションファクターに合わせた
話法を修得すると、マネジメントやコミュニケーションが
しやすくなったという効果が、即座にそれも格段に表れる。

このように言うと

「マネジャーが部下のモチベーションファクターに
 合わせなければならないのか」


「合わせるのは部下ではないか」

という声を聞く。

私の答えは

「合わせるスキルを持っている方が合わせればよい」


ということだ。

マネジャーが部下に合わせる、その方が部下のパフォーマンスが上がり
チームのパフォーマンスが上がるのだから、躊躇せずに
そうすればよいだけなのだ。

「部下が言うことを聞かない」
「若手がとんでもないことを言う」
「経営者についてこない社員が悪い」


と言って部下を切り捨てることはたやすいが、それでは組織づくりが
できないことは、自明と言わざるを得ない。


【プロフィール】


山口博(やまぐち・ひろし)
グローバルトレーニングトレーナー。慶大卒。サンパウロ大留学。
第一生命保険、SAP、PwC、KPMGなどを経て
リブ・コンサルティングで組織開発事業部長を務める。
横浜国立大学非常勤講師。
著書に「チームを動かすファシリテーションのドリル」(扶桑社)
55歳。長野県出身。


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今日の気になる情報をお届けします。


パナソニックの自転車
パナソニックサイクルテックの片山栄一社長






売却の危機乗り越え

とはいえ、パナソニックサイクルテックを取り巻く
経営環境は厳しい。

平成8年に初の電動アシスト自転車を発売し、現在は電動車が
大部分を占めるが、売上高は平成24年3月期の311億円を
ピークに停滞し、29年3月期も288億円にとどまった。

パナソニックグループ全体の連結売上高7兆3437億円に占める
比率はわずか0・4%だ。

パナソニックは27年に自転車用タイヤを生産する子会社
「パナソニックポリテクノロジー」(現パナレーサー)を
投資ファンドに売却。

業界関係者によると、サイクルテック社の売却も模索し
競合他社などに提案があったという。

そんな“斜陽事業”が、片山氏の社長就任で
一転して成長を目指す。

本当に売上高を3倍超の1000億円へと伸ばせるのか?

片山氏は、国内自転車市場は3000億円規模
そのうち電動アシスト車は600億円程度と説明した上で

「市場の成長率をにらみながら他社との競争に勝ち抜く
 という発想ではダメ。そんな風に考えて魅力がある市場
 ではないし未来もない」


と言い切る。

それよりも

「電動化と高齢化という2つの要因で自転車の定義が変わる。
 モビリティー(乗り物)全体の中で自転車は魅力あるマーケット
 だと旗印を立て、自発的な成長シナリオを提示する。
 そのくらいしなければパナソニックグループの中で
 存在感のある事業になれない」


と訴える。

一方で、短期・中期的な成長戦略としてスポーツサイクルの
強化を打ち出した。

すでに開発部門の増員について、パナソニック経営陣から了承を得ており
今後2年程度で商品を大幅に増強するという。

パナソニックは近年、テスラへの電池供給に象徴されるように
BtoB事業に傾倒しているが、片山氏は自転車を

「交通の変化や高齢化に対応する、社会性のある
 消費者向け製品」


と位置づけ、世の中の流れを変えながら事業を
伸ばしていく方針だ。

パナソニックの前身である松下電器産業の創業者、故松下幸之助氏は
自転車販売店のでっち奉公を経て起業し、自転車用ライトの
製造販売などをきっかけに一大電機メーカーの地位を築いた。

そんな「祖業」ともいえる自転車事業が、パナソニック成長の
新たな象徴になるかも知れない。


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